新浪财经讯2010年12月8日,由国有资产监督管理委员会研究中心和群众大学中国社会形态保障研究中心联合主办、中华薪酬网承办的“国民收入分配与企业薪酬制度(2010)岑岭论坛”在中国群众大学逸夫会议中心举行,本次论坛的议题是收入分配与企业薪酬制度的平衡发展。新浪财经全程直播,图为联想集团薪酬福利高级经理秦郁。
秦郁:各位宾客,各位伴侣大家好,今天很是荣幸跟苏所长这样国宝级的人物站在同1个讲台上,从苏所长的发言里面获益良多,我们作为企业的薪酬管理人员,很少有机会站在那样高的高度看企业薪酬的事情。接下来我详细的从联想集团的角度给大家分享一下薪酬相关的福利管理体系PG电子联想集团薪酬福利体系分享2011。我在联想集团以pc为主业的集团公司里面担任中国和新兴市场的薪酬福利项目的设立和实施,新兴市场的分类是联想比较特殊的1个分类,不像其它的跨国公司按地区范围分,比如美洲区,欧洲区亚太区,我们按pc在各国的渗透率,对全球的市场进行重新的分类,分为新兴市场和成熟市场,新兴市场以中国以及一些相对来说pc渗透率比较低的,市场前景更加无限的国度为代表。我们在并购之后,在国际化的进程当中,可能在详细的一些薪酬福利的实践上遇到的需要别人解答的题目和我们的做法。
大家比较了解联想集团起源于1984年,当时刘总带领他的科学院出来的团队,以20万元一间的小平房开始创业,到1994年成立了徽标事业部,那个时候杨元庆担纲成立了事业部,1997年联想做到了中国海内pc销售的第一名,市场份额第一的位子。到99年成为亚太第一,我本人就是这个时候插手的联想。接下来05年的时候,我们收购了ibmpc部门,就是ibm在全球的pc业务,到今天联想已经发展到在全球大概有2万员工,在60多个国度和地区设立有不同的营销,职能,支撑,制造等不同的分支机构的可以说是跨国境的集团公司。
文教授提到了曾经做过公司的企业文化,我们今天宣讲的联想企业文化很是简单,就是说到说到经心尽力,联想并购以前有很是强的自己的文化,在并购之后,可以说作为老联想,我在整个的联想并购过程中,阿米里奥是美国人,做ceo的过程中,我本人认为联想文化走入了一段比较迷失的过程,从元庆重新归来当ceo,刘总重新定义企业的文化,我发现文化上有很是好的回归。现在做出来的这一套或者是回归之后的联想之道的文化跟原来比拟是有继承和发展,现在的这套东西,说到做到我们简化成两句话,就是想清楚了以后怎么做,承诺了以后必须兑现,这么简单的话语可以使中国人产生共鸣,也可以使西方的,日本的国度产生很是大的共鸣,线万员工,我们在一样平常的工作中可以作为大家的共识,大家的出发点和基矗不瞒大家说刚刚开始并购之后,中国的员工对联想国际的员工有很多的抱怨,大部分是从ibm过来的团队,他们最短的在联想工作十多年,联想是84年成立的,到05年并购,才成立了21年,我们是很是年轻的1个企业,面对着1个可以说是在美国来说是国宝级的企业,他们的一部分业务与我们做的并购,当时被大家戏称为蛇吞象,我们跟联想国际的员工打交道很是有挫败感,因为大家很是的有经验,跟他们打交道会发现说大家的态度很是好,但是最让我们有挫败感的是到了时间,承诺的东西很可能是拿不出来,我们其实是觉得两方面的文化差距很是大。现在进行了文化回归之后,我们明显的感觉到国际团队很是重视这点,一旦有了承诺到了时间一定要交付,联想在元庆重新做ceo之后,经历了金融危机之后,经历了前所未有的大的丧失之后,目前重新回归到业绩蒸蒸日上,重新盈利的过程之后,企业文化由刘总带队重新定义的企业文化起到了很是重要的基石的作用。
大家可以看到公司利益至上,琐屑较量这一点儿我们对西方人比较担忧,西方人夸大职业化,做职业经理人专业人员应该做的事情,我们担忧西方人是否能够接受,到今天来说全球的员工对这点感受的很是好,我们要求联想的员工做事情的时候应该把公司的利益置于小我私家和小团队的利益之上,是应该优先考虑的。
我刚才提到的业务布局,我们已经在60多个国度和地区有各种各样的分支机构,联想是双总部,1个在中国北京,1个在美国的罗利,在很多的国度地区有营销中心,在日本、中国、美国,有比较集中的研发中心,另有一些地方,主要在中国和美国,将来在拉丁美洲会有制造企业。现在是这样的分布,深蓝色的部分是成熟市场,灰色的部分是新兴市场,这是联想对全球市场的特殊以我们自己为特色的定义。联想有两个大的主品牌,1个是家庭和idea的品牌,另有think品牌,是以稳重,靠得住成熟为代表的,中级商务工具就是think的系列。另有昭阳等系列的产品,为中小企业和大客户提供处理完成方案。一些创新性的产品就是以乐phone为代表的,3g手机是联想积累了三到五年的时间,提供了竞价比相当高的手机。双模式电脑是ces,特点是荧幕可以拆下来,拆下来之后就是平板电脑,就是ipad,装上去就是正常的条记本电脑,现在是1个新产品,还没有量产。下面是我们推的台式机发展的最新的情势,我们叫一体机。前段时间联想也在做并购,大概推出了500个机型,不到1个上午就抢空了。我们的薪酬管理原则是承接公司战略了人力资源战略的,薪酬管理方面有几个基来源根基则,1个是市场导向,最明显的表现是我们在定薪的过程中很是重视市场的调研,无论哪个国度对员工付薪,我们要做的就当地,该国度的生产力市场方面,会对相应国度的薪资水平进行比较。联想的中国员工和中国市场比较,美国员工和美国市场比较。绩效是联想一直很是夸大的一点儿,我们薪酬的预设,包括浮施工资的比例也好,我们各项薪酬的政策,我们都对绩优的员工有倾侧,无论是年积调薪,奖励的发放,我们对绩优的员工会有更到位的激励。并购之后,刚才说到我们并购的是ibmpc业务,不是管理框架,不是管理团队,当他们的pc业务过来的时候,能够插手联想的原ibm的人力资源的人员很是有限,弯着手指可数。包括薪酬方面完全没有专业的hr人员插手联想,我们当时面对的状况我们要做整合,我们要做全球的整合,我们要依靠自身的力量做全球的整合。有全球整合的前提,大家会知道1个薪酬方案如果下到下面的各部门,需要很多的沟通,这样的情况下我们面对联想是2万员工,在全球60多个国度和地区有分支机构,如何让薪酬方案可以执行到位,就只有简化,这是1个最大的改变,以前联想知道自己的特点是能折腾,表现在我们的各种方案上,我们做的很是的精致,很是的随时而变,一旦有需求很快有1个方案下来。在国际化很是复杂的跨国公司当中,这种做法是有希望而不可及的,我们尽量的求同存异,尽量的是全球统一的政策简化执行。接下来可以看一下联想的薪酬福利架构有几块大的方向,有官位体系,岗亭价值评估,薪酬架构,成立我们自己的付薪结构,有各种各样的激励奖励,以及员工的福利。针对所有的各领域中的薪酬项目,我们会坚持沟通是最重要的,我们自己内部开玩笑,以前我们没有并购以前,我们是花七分力气在方案预设,三分力气在沟通执行,但是在国际化的配景下,我们发现是完全的调过来,三分的力气用于方案预设,七分的力气用于沟通和培训。对于所有的薪酬福利的项目我们会进行维护,会不断的发现,我们看到企业文化当中最后一条,每年要不断的进步,联想说是复盘,刘总给到我的是每年有1个回首,有1个提高。
今天的时间比较有限,大面的点到截止,欢迎大家下面可以展开深入的交流。07年9月开始做的1个项目,到09年2月竣事,联想全球官位评价评估项目,我们想成立薪酬管理体系最开始应该做的基础,联想当初并购之后面对的状况是中国有中国官位的叫法,中国有中国的分级方式,美国有美国的叫法,大家都不太一样,我们首先要做的是把全球的官位全部拿到一起来看,先把所有的官位进行分类,比如说人力资源是一类,财政资源是一类,营销是一类,研发是一类,按大类分完之后看联想需要多少大类,大类之下需要多少小类。人力资源下面有卖力薪酬福利的,有卖力人力资源信息结构的,有卖力雇用的,有卖力培训的,另有直接服务于业务的,1个大类下面分不同的小类,我们对所有全联想的所有的官位进行了大体的分类。第一阶段主要是把所有的岗亭放在一起分大类分小类,第二阶段成立了1个模型,按照七个因素对所有的官位进行打分,打分之后按照所落在不同的分数放在不同的官位层级上,第二个阶段来说,分类之后纵向的进行分级,分级之后可以看到这个项目做的时候定义了联想全球大概有一千多个官位,分别放在了十个不同的层级上面,分了十六个官位图,大概四十多个官位图。这套之后还没有竣事,现在面对最后的一步,把现在所有人职的员工放在新的官位上,这就是人岗般配,这就是沟通培训方面,在全球岗亭价格评估项目中涉及面最大的,因为每位员工都会涉及到,也是影响最大的,也是沟通难度最大的一块。
从秦郁描述联想并购后薪酬整合过程中，多少可以窥视出企业的国企或者说本土的文化味。看到后面才逐渐明白“官位体系”，“岗亭”等的概念。适合自己的才是最好的。
联想借助了一定的外部力量,主要是内部的项目组花了一年半,不到两年的时间完成了这个基础性的工作,可以客观的说,完成的速度还是相当快的,完成的质量还是相当高的,但是我们没有从内部得到任何的抱怨,如果大家有幸在企业中做这件事情的话一定会深有体会。完成联想的全球面立体系和官位更新之后,我们以资为基础,到市场上根据各种各样的市场薪酬调查,看市场的数据,来确定联想付薪的市场定位,这是确立员工发展,确立各种各样福利津贴的基础,所有的员工颠末这一步之后知道自己有1个官位,知道了代表要做哪一类的工作,在这种的官位上面做到了什么样的能力,是部门级的,还是有一定经验的,还是属于专业人员,还是资深的专业人员,还是专业人士,会有1个自我的评量。对下一步的职业发展会有很大的帮助,可以说在这个线上继续发展,还是在旁边的领域中横向的移动一下,继续发展。我们这个项目做下来是把全球的2万员工放在全球的薪酬管理体系的基矗刚才说到成立起官位体系之后,接下来是联想的薪酬架构,我们对非白领的官位全球统一,十个半层级的管理体系,每个层级上的付薪范围是反应了这个官位图,在内部外部价值评估的成果。什么叫宽带,比如说在2000到4000的范围内,是可以取此中任何1个值,而不是1个窄带的管理,必须有1个点的区隔,这个点中我们如何决议这样宽的范围中,如何决议员工小我私家的薪酬在什么位置上,这里面涉及到我们把这么宽的宽带切一了下,切成了1个等值的三段,对于一些新任的,或者是新晋升的员工属于下沉的之一,对于一些在当前的官位上能够很是稳定的发展的员工是在中三分之一,对于一些员工可能自己的小我私家的能力资力做这个工作很是的游刃有余,或者说持续的能够超过我们的要求一般的标准去工作,这样的员工属于上上层之一。某1个角度来讲,对于已经到上层的员工我们应该考虑他的下一步发展,下一步是否有更大的发展给他,是否可以给他增长一些职责,扩展他的职责范围,能够进一步的挖掘,去发展这个员工。
我们成立联想薪酬架构的关键步调,刚才说到所有的起点都起始于市场薪酬数据,市场调研的数据先进入第三方买入的薪酬管理系统,这个系统可以帮助我们做什么呢,我们可以把从不同来源的所有的薪酬调查数据全部导入这个系统当中,会对每个国度的每个详细的官位都可以到这个市场数据中找到相应的与之相般配的官位,通过不同的数据看这个官位的付薪是多少的,比如从25到27分位是什么样的付薪,这是我们工作的基矗把数据导入系统当中我们会计算官位图以下的标准市场的均等付薪水平,数据来源不是1个,每个标准是不同的,属于联想特殊的官位是可以去的之后我们再根据付薪的水平进行分类,分成不同的付薪的分组。确定了付薪的分组之后,我们再根据每个组,每个付薪的分位值进行平滑,刚才看到的中位值,要决议1个多大的范围,确定这个位置是什么样的。这个成立了之后,最后另有一步,永远要落会所有的员工身上,我们要分析员工在小我私家薪酬中是什么样的位置,低于最低值,高于最高值的肯定是出了需要别人解答的题目,有的人可能是官位般配错了,可能般配到更高更低的位置上,有的需要人力资源相关的干涉干与。有的员工是可以考虑晋升的,就要考虑他下一步的发展。这边可以跟大家分享一下,我们的方法是全球统一的,刚才可以看到前面十个层级的宽带的结构,每个层级之间是有一定的差距的,我们现在已经做了大概十多个国度,1个配合的特点,一些发达国度,无论是美国、日本、新加坡,他们每个层级之间的差距相对来说是比较小的。而发展中国度相对来说是要大的,比如中国、印度、马来西亚。在发展中国度,中国在每个层级之间的薪酬差距相对来说在此中是很大的,对于咱们的国民收入分配来说,我国这样大的人口基数,可以说国民分配的干涉干与任重道远。
介绍一下联想的p3的绩效考核和激励体系,绩效管理是在我们还没有做全球的官位评价体系以前,是我们最早进行全球整合的薪酬管理项目。目标是全球所有的非销售人员,priorties是目标设定,所有员工的目标是自上而下,重新分解的,我是要从公司的目标确定人各层级的组织的目标,从组织的目标到各团队的目标,在中间识别一些小我私家发展计划,发展目标的设定,这是1个突出性的目标。第二个是performance,涉及到我们绩效的评估和反馈,我们一年所有的非销售人员是两轮的绩效评估和反馈,由员工提交处理对自己的年初设定的kpi的评述,经理要做评述,要有一些排序,会做强制的分布,会得到人工小我私家的绩效等级,有绩优的,有切合要求的,和不切合要求的,分几个不同的级别,绩效评估的成果会跟我们的绩效降级直接挂钩,联想的绩效预设的时候,绩效奖金的比例比市场的均等水平要高一些,小我私家的小我私家的绩效成果,和员工的奖金多少是直接相关的,员工的奖金是由目标奖金确定的,目标奖金是由于刚才说到的层级,不同的层级有不同的奖金的设定,由此可以得到小我私家的一套奖金,再根据团队的绩效,小我私家的绩效,确定每个员工年终的绩效,实发的奖金。本年上半年联想的业绩很是好,可以说皆大欢乐,我们的非销售人员拿到的奖金是目标奖金的两倍。我们绩效评估的成果会用于年度调薪,相当于市场的工资的调控水平,或者是所有的很多的调研公司会公布1个预先推测,根据公司的支付能力,根据我们的一些薪酬的策略,员工在这个过程中可以拿到多少的调薪幅度跟小我私家的成果很是有联系,会拿到高于,或者是远高于两倍以上的调薪幅度。如果付薪结构偏低的话可能得到的幅度会偏高一点儿,大概是这样的思维规律。
可以跟大家简单的介绍一下联想其它的激励方案,从很早开始,联想就有股票性的激励方案,现在是两类,限制性的股票和股票购置权,可以说全员都有资格参与,相对来说层级比较高的员工获得的机会比较高一些。我们有联想奖,每年一次全球评,有十个奖项,小我私家的管理奖,另有1个特别有特色的联想风范奖,所有的单位,所有的国度配合推举,把所有的侯选者的事迹放在网上,大家可以到网上浏览,所有的员工可以进行网上投票。根据大家投票的成果,最后确定我们的联想的风范奖,能够得奖的话说明他的业绩事迹得到大家的广泛承认,是足以多数联想文化的楷模了。本年比较有意思的是有1个联想员工子女的奖学金刚刚公布的,全球所有的联想员工可以为正在上大学的子女申请5000元的奖学金,不分种族国度和姓名都可以实行。及时奖励力度也是很是大的,和激励到位有这样很是好的成果是相关的。
最后介绍一下联想的福利体系,健康类,财富类和工作生活平衡类的。我们对于家庭的医疗保险,对于子女我们是提供了基本的保障,对于员工的配偶是可以由员工自己掏钱,用集团能够拿得到的比较好的价格平台,为自己的家属上医疗保险,对于员工子女的医疗保险也可以自费升级以获得更好的保障。财富类的有住房公积金,增补住房津贴,企业年金,联想当初在06年作为中海内地第一家实行企业年金的企业,我们现在运行了大概四年半的时间,取得了比较好的效果,企业年金项目希望可以吸引更多的员工参加。生活平衡方面是我们比较有特色之处,我们跟大家提到的有员工产品内购计划,联想的员工可以通过联想的平台以优惠的价格买到联想自己的产品,乐phone也好,乐phone,员工的相应很是的激烈,乐购了2000多台。对80后和90后来说,进入职场,他们的心理承受能力,抗压能力会稍微弱一些,有这样的计划激励这些个员工,出现了危机进行危机处理的时候,有这样的计划对员工进行支持辅导和帮助是很是好的,这是联想以人为本的重要表现。其它的就不多说了,我的演讲到此竣事,谢谢大家。gmatters.com，
